Comment rémunérer les commerciaux ?


Il s’agit d’un sujet stratégique dans la mesure où il découle des objectifs de l’entreprise et de son organisation commerciale. En fonction des profils de commerciaux et des enjeux, les systèmes de rémunération doivent être adaptés.


Une vente avec de nombreux rendez-vous, un cycle de décision long et un fort enjeu financier sera le plus souvent associée à un fixe important et une part variable plus faible. Par exemple si vous vendez des avions…

Alors que la vente en cycle court sera rémunérée avec une part variable plus importante. De la même manière en BtoB la part fixe est généralement largement majoritaire alors qu’en BtoC c’est la part variable qui l’emporte parfois jusqu’à 80%.


La composition de la part variable dépend quant à elle des objectifs inscrits dans le plan d’action commerciale.

Elle comprendra par exemple une base liée avec un objectif principal, par exemple un pourcentage de la marge, mais aussi des incitations liées à des objectifs complémentaires :

- Prime pour un nouveau client

- Prime pour une offre (produit, solution, service) spécifique. Par exemple dans le cas du lancement d’une nouvelle gamme.


Elle peut se faire sous la forme d’une commission, auquel cas il s’agit par exemple d’un pourcentage dès le premier € de la marge dégagée ou du CA, ou bien d’une prime à objectif atteint, le cas échéant avec des paliers, ou encore d’une combinaison des deux approches tout en restant le plus simple et compréhensible possible. Les guides de rémunération de plusieurs dizaines de pages sont à proscrire…


Les deux systèmes reposent sur des leviers de motivation différents.

Le système de commissionnement est orienté quantitatif : plus je vends, plus je touche et je peux vendre « n’importe quoi ». Avec parfois un défaut dont il faut tenir compte, c’est que le commercial est déjà rémunéré pour vendre, puisque c’est son métier, dans sa partie fixe. Certains chefs d’entreprise diront alors qu’il est rémunéré deux fois (en fixe et en variable) pour la même vente et mettront un fixe le plus bas possible. Le curseur doit être fixé avec soin dans la mesure où on peut considérer aussi que la part fixe correspond également à la rémunération d’activités non directement liées à l’acte de vente (administratif, réunions, veille commerciale, auto-formation, etc…) et, par ailleurs, que le niveau de fixe plus élevé permet également d’attirer les meilleurs candidats au moment de l’embauche.

Le système de commission permet de renforcer la cohésion au sein d’une équipe commerciale, puisque tout le monde a le même mode de rémunération, mais il peut avoir un impact négatif pour l’entreprise : vendre à tout prix (exemple d’une commission sur le chiffre d’affaire à déconseiller) et manque de cohérence par rapport à la stratégie de l’entreprise puisque le commercial est plus « indépendant » dans ses choix de vente.



Le système de prime à atteinte de l’objectif est lui orienté qualitatif. Il permet de diriger l’activité du commercial vers un (ou plusieurs) objectif donné. Sa logique est que le fixe rémunère l’activité commerciale au niveau de ce qui est attendu et que le dépassement de l’objectif récompense l’effort particulier et la réussite. Du coup le système présente des avantages et inconvénients différents. Il est directement lié à la stratégie de l’entreprise et à son plan d’action commerciale. Donc le commercial qui réussit permet à l’entreprise d’atteindre son objectif (gagnant/gagnant). Cependant il nécessite de mettre en œuvre un fixe plus important, ce que certains pourront alors appeler « une rente de situation » puisque décorrélée des résultats commerciaux et une implication plus importante du management commercial pour fixer des objectifs atteignables, superviser l’activité et accompagner les commerciaux en difficulté.


Dans ce cadre on peut globalement distinguer trois groupes de commerciaux, les premiers qui atteignent très régulièrement leurs objectifs sont souvent compétents et motivés. Ils ont intégré, parfois inconsciemment, les techniques de vente et les bonnes pratiques et n’ont pas besoin d’accompagnement particulier si ce n’est de reconnaissance par rapport à leurs performances, ce qui est très important pour maintenir leur motivation. Le management doit alors communiquer en ce sens.

L’effort d’accompagnement doit être consacré alors aux commerciaux dans la situation intermédiaire : compétents mais pas motivés ou motivés mais pas compétents. Quant aux non motivés, non compétents…


Une fois qu’on a déterminé le système global combinant fixe et variable qui sera en vigueur pour l’ensemble de l’année, on peut le compléter alors par des compléments ponctuels (challenge, concours, prime exceptionnelle…), ces animations permettant de mettre un coup d’accélérateur sur l’atteinte d’objectifs ciblés, récompenser un « coup de collier » en fin de période (…) ou par des avantages statutaires (voiture de fonction, téléphone, ordinateur…). Il faut communiquer aussi que le système de rémunération en place n’est pas immuable, sa remise en cause et son évolution sont nécessaires pour accompagner la stratégie de l’entreprise.


Enfin, il ne faut pas oublier de prendre en compte, au total, l’implication financière pour l’entreprise du système retenu en s’assurant de sa cohérence par rapport à la stratégie, au marché (ne pas hésiter à comparer avec les concurrents…) et en vérifiant les éventuels effets pervers que pourraient avoir une affaire exceptionnelle hors norme. Dans ce dernier cas il faut prévoir les garde-fous dès le départ pour que les règles du jeu soient connues et acceptées de tous et ne pas avoir à y revenir en cours de partie ce qui aurait un effet très négatif sur la motivation.


L’objectif est de bâtir une relation gagnant/gagnant durable, motivante et fédératrice pour les commerciaux, capable d’attirer les talents et de les conserver.

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