Transformer l’entreprise pour intégrer les mutations de la fonction commerciale


Il faut réinventer la fonction commerciale :


Les programmes de formation commerciale ont détaillé depuis des années les étapes de vente dans une approche classique :

- Introduction / Présentation

- Questionnement

- Démonstration / argumentaire

- Réponses aux objections

- Négociation

- Conclusion


Ces étapes restent pertinentes dans beaucoup de cas mais les évolutions de la relation client rendent l’approche moins efficace que par le passé.


- L’acheteur est formé aux techniques de vente donc les ficelles sont plus visibles…

- Le comportement d’achat a été largement modifié par le numérique : la capacité à se renseigner sur les fournisseurs, les caractéristiques de leurs solutions, les prix pratiqués, les retours d’expérience d’autres acheteurs et utilisateurs, l’intelligence artificielle…

- L’acheteur a beaucoup gagné en autonomie et ne compte plus sur le vendeur comme source d’information.

- L’omnicanalité : le client est adressé par différents canaux commerciaux (magasin, force de vente directe, site web marchand, réseau de distribution) et différents supports de communication et outils marketing. Il faut en assurer la cohérence et la synergie pour lui apporter une expérience achat de qualité.


Du coup comment devrait se comporter le nouveau commercial ?


- Se consacrer à la relation humaine avec le client, créer une relation durable et instaurer de la confiance.

- Personnaliser son approche, connaitre son client.

- Etre beaucoup plus à l’écoute et moins dans l’affirmation.

- Etre bien certain d’avoir compris la problématique du client.

- Travailler en équipe avec les autres services de la société et promouvoir l’entreprise autant que le produit ou la solution.

- Rechercher des gains de productivité (outils numériques…)


Comment l’entreprise devrait encadrer ce nouveau commercial ?


Les nouvelles générations de collaborateurs ont des demandes précises vis-à-vis de leur entreprise :

- La quête de sens : ils ont besoin de comprendre les valeurs, les objectifs et les choix de l’entreprise et de son dirigeant.

- Une entreprise bienveillante : Elle doit leur permettre de se réaliser, de développer leurs compétences sans (trop…) de jugement de valeur.

- L’autonomie et la responsabilisation : ils demandent de la confiance et la capacité de travailler seuls ou en petites unités (« en mode startup »).

- Une entreprise responsable : écologique, éthique, égalitaire…

- Le respect de leurs choix en matière de partage entre vie professionnelle et vie privée


Les conséquences pour l’organisation et le management ?


- Le passage du manager commercial, spécialiste des suivis d’objectifs et reportings en tout genre, au coach commercial capable de créer les conditions du développement des compétences individuelles et le partage de bonnes pratiques. Il accompagne les forces de vente en clientèle, non pas pour réaliser le rdv à leur place et leur montrer comment il faut faire, mais pour écouter, observer et débriefer à l’issue du rdv ce qui a bien ou moins bien fonctionné et ce qu’il faut retravailler et améliorer.


- Evaluer et promouvoir les compétences clés (soft skills en bon français) tout autant que les résultats chiffrés : la motivation, l’empathie, la curiosité, la créativité, la communication, la résolution de problèmes complexes, la gestion du stress, la proactivité, la prise de distance, la gestion du temps, la capacité à travailler en groupe…


- Le dirigeant d’entreprise comme facilitateur. Il est là pour donner l’impulsion, partager sa vision, donner un cap et doit ensuite créer les conditions favorables à ses équipes pour s’organiser et atteindre le but sans avoir l’obsession de tout diriger et contrôler. Pour paraphraser Steeve Jobs : cela n’a aucun sens d’embaucher des gens intelligents pour leur dire quoi faire, il faut les embaucher pour qu’ils nous disent ce qu’il faut faire…


- L’organisation de l’entreprise doit être revue : il doit y avoir un tandem marketing/vente très fort : génération de leads / traitement, relation client, Big data, intelligence artificielle, identification des cibles de prospects et niches de croissance sont autant de sujets qui nécessitent une proche collaboration.


- Les entreprises les plus grandes doivent se réorganiser en petites structures d’équipes plus agiles, plus autonomes et confiant plus de responsabilité à leurs membres avec des objectifs proches, partagés et des résultats visibles immédiatement. Il faut également décloisonner au maximum les différents services (commercial, compta, production, SAV…)


- Il faut avancer sur la digitalisation des entreprises. Selon un sondage récent d’Opinionway pour Sage et la CPME moins d’un tiers des PME ont entamé leur transformation numérique, la France pointant à la 18eme place dans le classement.

Ainsi, à titre d’exemple concernant l’activité commerciale, on notera que moins d’1/4 des PME ont mis en place un CRM pour suivre la gestion de la relation client (23%) et seulement 21% ont un site marchand. Il y a des freins qui sont liés à la crainte de fragiliser les équipes et les process quotidiens, d’autres au financement et souvent on note le manque de disponibilité et de connaissance technique du dirigeant pour piloter la transformation numérique.


Les changements à mettre en œuvre sont importants et nécessitent souvent de se faire accompagner pour transformer les contraintes en opportunités de croissance.


Rémi Plenier

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