Et si le problème c'était votre management commercial ?

Ne vous séparez pas tout de suite de vos commerciaux…

Vous n’avez peut-être pas un problème de commercial mais un problème de management.

Mon dernier post « Séparez-vous de vos commerciaux » a suscité beaucoup de réactions.

Et une question revient : « Et si le commercial était démotivé à cause de son manager ? »

Bonne question.

Parce qu'avant de conclure qu'un commercial est :

pas motivé

pas impliqué

pas performant

pas au niveau

Il faudrait peut-être se demander s'il sait exactement ce qu'on attend de lui, s’il sait comment y arriver ? Si on lui en a donné les moyens ? Si on lui accorde confiance et autonomie ?

Et encore :

Est-ce qu'il est accompagné ?

Est-ce qu'il reçoit du feedback ?

Est-ce que ses efforts sont reconnus et valorisés ?

Est-ce que ses objectifs sont réellement atteignables ?

Est-ce que l’entreprise, dans sa globalité, le met dans les meilleures conditions pour réussir ?

Il y a deux profils de managers qui m'interpellent particulièrement car ils peuvent involontairement générer une baisse de motivation et d’engagement :

Le premier est l'ancien excellent commercial devenu manager parce qu'il a très bien vendu. Il connaît parfaitement son métier. Enfin… il connaît SA façon de vendre.

Et c'est là que le problème commence.

« Moi, j'y arrivais. Pourquoi lui n'y arrive pas ? »

Parce que chaque commercial est différent.

Parce qu'on ne manage pas tous les commerciaux comme on aurait aimé être managé.

Et surtout parce que savoir vendre ne signifie pas forcément savoir expliquer à quelqu'un comment vendre. Sait-il seulement par quels savoir-faire et savoir-être il y arrivait lui-même ? Pratiquait-il l’auto-évaluation pour prendre un peu de recul et s’améliorer ? Vendre et manager sont deux métiers différents.

Son deuxième défaut c’est souvent également de rester commercial dans l’âme, de vouloir conserver des clients rien qu’à lui (« tu comprends, c’est un client stratégique »), de prendre la main systématiquement lorsque qu’il accompagne son commercial et faire le rendez-vous à sa place, (« tu n’as qu’à regarder comment je fais ») etc.

Il n’a pas encore réellement compris et intégré qu’il doit s’effacer au profit de la performance globale de l’équipe et que c’est sur ce résultat qu’il est évalué.

Le deuxième profil est celui du manager qui s'est progressivement éloigné du terrain.

Il connaît parfaitement les tableaux de bord. Les CRM. Les taux de transformation. Les prévisions. Les reportings. Les réunions. En ce moment il est à fond sur l’IA et il ne sort plus de son bureau (là je ne vais pas me faire des copains…).

Mais connaît-il encore vraiment ses clients ? Ses commerciaux ? Leurs difficultés ? Leurs rendez-vous ? Leurs objections ? Leurs victoires ?

Parce qu'on peut devenir champion du reporting sans devenir champion de la performance commerciale collective.

Lui, je l’ai vu dans certains cas, il félicite le commercial qui a fait 110% de son objectif annuel, mais est très déçu quand, après avoir fixé l’objectif suivant à 150%, celui-ci ne fait que 135%.

Le résultat exceptionnel n’est pas forcément destiné à devenir une norme, les arbres ne grimpent pas au ciel, mais çà çà ne rentre pas dans le tableau Excel…

Alors que finalement, le rôle d'un manager commercial n'est pas de faire remonter des chiffres.

C'est de créer les conditions pour que les succès individuels deviennent une performance collective avec pour les uns des actions sur le développement des compétences, la formation, l’accompagnement, le coaching et pour les autres des actions sur la motivation, l’engagement, le sens.

Alors, oui parfois il faut se séparer d’un commercial qui ne performe pas, mais pas avant de se demander :

QUE FAIT L’ENTREPRISE ET SON MANAGER DIRECT POUR L'AIDER À RÉUSSIR ?

Et vous ? Quel est, selon vous, le plus gros défaut d'un manager commercial ?