La confiance n'exclut pas le contrôle. Mais le contrôle peut détruire la confiance.

J’ai eu cette discussion il y a peu avec un chef d’entreprise.

Alors, comment sortir du dilemme ?

Imaginez cette situation : Un dirigeant confie à son responsable commercial la mission de développer un nouveau marché. Il lui fixe des objectifs, lui donne des moyens et lui explique qu'il compte sur son autonomie. Mais, quelques semaines plus tard, il commence à demander des comptes sur chaque rendez-vous, chaque devis, chaque déplacement et chaque décision. Il intervient dans les négociations, remet en question les choix de ses collaborateurs et demande à être systématiquement informé avant toute initiative.

Que se passe-t-il ?

Le responsable commercial comprend progressivement que son autonomie est toute relative. Il prend moins de décisions, sollicite davantage son dirigeant et finit par attendre ses instructions.

Le dirigeant constate alors un manque d'initiative et renforce son contrôle.

Le système s'auto-alimente.

Le manager commercial crée parfois lui-même le manque d'autonomie qu'il reproche ensuite à ses collaborateurs.

Ce phénomène mérite que l'on s'y intéresse sérieusement.

La théorie de l'autodétermination, développée notamment par Edward Deci et Richard Ryan, distingue la motivation autonome de la motivation contrôlée.

En simplifiant, un collaborateur ne s'investit pas de la même manière lorsqu'il agit parce qu'il comprend le sens de son travail et se sent responsable que lorsqu'il agit principalement pour satisfaire une exigence extérieure ou éviter une sanction.

Une méta-analyse publiée en 2018, portant sur 72 études et plus de 32 000 observations, confirme notamment l'association positive entre le soutien à l'autonomie par le management, la motivation autonome et les comportements professionnels positifs.

Autre enseignement intéressant : Amy Edmondson, professeure à Harvard, a étudié 51 équipes dans une entreprise industrielle. Ses travaux, publiés en 1999 dans « Administrative Science Quarterly », montrent que la sécurité psychologique favorise les comportements d'apprentissage collectif, lesquels contribuent à la performance des équipes.

Autrement dit, une équipe doit pouvoir signaler une difficulté, reconnaître une erreur, demander de l'aide et expérimenter sans craindre systématiquement les conséquences de ses initiatives.

Enfin, une méta-analyse de 2020 consacrée à la surveillance numérique des salariés montre que multiplier les dispositifs de surveillance ne garantit pas une amélioration des performances. Un contrôle transparent et moins intrusif est associé à des attitudes plus positives, tandis que la surveillance peut être vécue comme une source de stress.

Le problème n'est donc pas de contrôler. C'est de confondre contrôle et surveillance, responsabilité et obéissance, autonomie et absence de cadre.

Alors, comment construire le bon équilibre ?

Je retiendrais cinq principes de management.

1. Contrôler ce qui compte, pas tout ce qui bouge.

Un dirigeant n'a pas besoin de savoir en permanence ce que font ses collaborateurs. Il doit savoir si les résultats attendus sont obtenus, si les engagements sont respectés et si les risques sont maîtrisés.

Il faut donc distinguer les indicateurs de résultat, les indicateurs d'activité et les moyens utilisés pour atteindre les objectifs.

Dans une équipe commerciale, par exemple, le chiffre d'affaires ne suffit pas. Il faut également comprendre la qualité du portefeuille d'affaires, le taux de transformation, la rentabilité et la dynamique de prospection.

Le pilotage doit éclairer les décisions, pas alimenter une surveillance permanente.

2. Définir précisément les espaces de décision.

L'autonomie ne se décrète pas. Elle suppose de définir ce que le collaborateur peut décider seul, ce qui nécessite une concertation et ce qui relève de la responsabilité de sa hiérarchie.

Un responsable commercial peut, par exemple, être autonome dans l'organisation de son activité et la négociation courante, tout en devant respecter des règles précises concernant les remises exceptionnelles, les engagements financiers ou les conditions contractuelles.

Le cadre protège l'entreprise sans étouffer l'initiative.

3. Adapter le contrôle au niveau de maîtrise et de responsabilité.

Pourquoi imposer le même niveau de contrôle à un collaborateur débutant et à un professionnel expérimenté qui a démontré sa fiabilité ?

Le contrôle doit être proportionné à la compétence, à l'expérience, à la complexité de la mission et aux conséquences d'une erreur.

Il doit aussi évoluer avec le temps.

Un management qui ne réduit jamais son niveau de contrôle, même lorsque les compétences progressent, finit par empêcher précisément ce qu'il prétend développer : l'autonomie.

4. Faire du contrôle un outil d'apprentissage et non un tribunal.

Lorsqu'un objectif n'est pas atteint, la première question ne devrait pas être : « Pourquoi n'avez-vous pas fait ce que je vous avais demandé ? »

Mais plutôt :

- Qu'avions-nous prévu ?

- Qu'est-ce qui s'est réellement passé ?

- Quels facteurs expliquent l'écart ?

- Qu'aurions-nous pu faire différemment ?

- Que décidons-nous pour la suite ?

Il ne s'agit pas d'exonérer les collaborateurs de leurs responsabilités.

Il s'agit de transformer l'analyse des écarts en progrès plutôt qu'en recherche systématique de coupables.

5. Accepter que responsabiliser signifie aussi accepter une part d'incertitude.

C'est probablement le point le plus difficile pour certains dirigeants.

Faire confiance, c'est accepter que les collaborateurs ne prennent pas toujours les décisions que nous aurions prises nous-mêmes.

C'est aussi accepter qu'ils puissent se tromper, à condition que les erreurs soient analysées, que les apprentissages soient réels et que les mêmes négligences ne se répètent pas.

On ne développe pas l'autonomie en supprimant le risque. On apprend à le maîtriser.

Finalement, le véritable enjeu est ailleurs. Un dirigeant ne doit pas chercher à être rassuré par le fait de tout savoir et de tout vérifier. Il doit construire une organisation suffisamment claire, structurée et responsabilisante pour que l'entreprise fonctionne efficacement sans dépendre en permanence de son intervention.

C'est toute la différence entre une entreprise où les collaborateurs attendent des instructions et une entreprise où ils prennent leurs responsabilités dans un cadre partagé.

La confiance sans cadre peut conduire au désordre. Le contrôle sans confiance conduit à la dépendance. Le management consiste précisément à construire les conditions de l'autonomie et de la responsabilité.

Et vous, avez-vous parfois le sentiment que plus vous cherchez à contrôler vos collaborateurs, moins ils prennent d'initiatives ?