Votre manager commercial est-il compétent… ou simplement convaincu de l'être ?

Vous lui demandez s'il sait fixer des objectifs ? « Oui. »

S'il sait motiver son équipe ? « Bien sûr. »

S'il sait coacher ses commerciaux, piloter la performance, déléguer, recadrer, recruter, développer les compétences ? « Évidemment. Je maîtrise tout ça. »

Résultat : 5/5 partout sur sa grille d'auto-évaluation.

Circulez, il n'y a rien à améliorer !

Sauf que c’est pas toujours vrai et savoir expliquer une bonne pratique et savoir l'appliquer efficacement sont deux choses très différentes.

Souvent, il faut distinguer deux cas de figure :

-              Le manager qui surestime ses compétences parce qu'il ne mesure pas les exigences du poste ou ne perçoit pas ses propres limites.

-              Le manager qui connaît ses lacunes, mais cherche à préserver son image, à éviter une remise en question ou à se protéger d'un jugement hiérarchique.

C'est précisément là que doit commencer le travail d'évaluation, pas pour critiquer ou remettre en cause les compétences mais pour chercher deux ou trois voies d’amélioration pratiques et individuelles. La remise en cause personnelle qui permettrait de générer une meilleure performance commerciale de l’équipe, ce qui reste en fin de compte le critère principal d’évaluation du manager.

Le «Qu'est-ce que je fais déjà et que je pourrai faire encore mieux ?»

Il faut arrêter de demander aux managers s'ils savent faire et leur demander de le démontrer.

Les questions à poser changent de perspective. Remplacez l’affirmation par : « pourquoi, quels résultats attendus, comment, quelle évaluation, quelle mesure correctrice, quel plan d’action… ? »

Au lieu de :

-              « Je sais fixer des objectifs », « comment avez-vous construit les objectifs et sur quels critères ? »

-              « Je sais motiver mon équipe », « Racontez-moi le dernier cas d'un commercial démotivé. Qu'avez-vous fait précisément ? Qu'est-ce qui a changé ensuite ? » 

-              « Je sais piloter la performance », « Prenons une affaire perdue et un commercial en retard sur ses objectifs. Quelles décisions avez-vous prises à partir des données ? »

-              « Je sais déléguer », « Quelle décision importante avez-vous récemment confiée à un collaborateur ? Quel cadre avez-vous défini et comment avez-vous suivi le résultat ? »

-              « Je sais faire progresser mes commerciaux », « Donnez-moi un exemple de compétence qui a progressé chez l'un de vos collaborateurs. Comment avez-vous identifié le besoin et mesuré le progrès ? »

Voici 4 méthodes pour faire émerger les véritables axes de progrès :

1. La mise en situation.

Exemple : demandez de conduire un entretien avec un commercial en sous-performance. Vous observez sa capacité à analyser les faits, poser les bonnes questions, identifier les causes et construire un plan d'action. Pas de théorie. Des comportements observables.

2. La confrontation aux faits.

Vous examinez ses revues d'affaires, ses plans d'action, ses indicateurs et ses décisions. Il affirme savoir coacher ses commerciaux ? Très bien. Montrez-moi comment vous avez fait progresser l'un d'entre eux. Quels comportements ont changé ? Quels résultats avez-vous mesurés ?

3. Le regard des autres.

Son supérieur, ses pairs et ses collaborateurs ont-ils la même perception de ses compétences ? Les écarts entre son auto-évaluation et celle de son entourage peuvent révéler des angles morts précieux. À condition de recueillir ces retours dans un cadre clair et confidentiel.

4. Le test grandeur nature.

Vous identifiez une pratique à améliorer. Vous définissez un objectif, une action à tester et un indicateur de réussite. À la séance suivante, vous examinez ce qui a réellement changé. Parce qu'une compétence ne se mesure pas à la conviction avec laquelle on affirme la posséder. Elle se mesure à ce que l'on est capable de faire, dans une situation concrète, à la qualité des résultats obtenus, et à la continuité dans le temps.

Attention toutefois : un mauvais résultat ne prouve pas à lui seul une mauvaise compétence. Le marché, les moyens et le potentiel de l'équipe comptent aussi.

Le véritable enjeu n'est donc pas de démontrer au manager qu'il est mauvais. C'est de lui permettre de découvrir ce qu'il peut encore améliorer.

Avec une approche la plus neutre et la plus objective possible, combinant trois approches :

-              L’auto-évaluation structurée : ce que le manager pense savoir faire

-              Les mises en situation standardisées : ce qu’il démontre effectivement avec une grille d’évaluation pour chaque découpage pertinent de la compétence évaluée

-              L’analyse de preuves et de retours croisés : ce qu’il met réellement en pratique sur le terrain

Il faut remplacer les jugements vagues par des critères observables et construire un système global commun à différentes personnes à évaluer pour être en mesure d’apporter un regard comparatif.

Et si, malgré les faits, il refuse toute remise en question ?

Le problème n'est peut-être plus une question de compétences. C'est une question de volonté de progresser.

Et vous, comment faites-vous pour évaluer un manager commercial qui se croit bon dans tous les domaines ? Vous vous fiez à son auto-évaluation, à ses résultats ou à l'observation de ses pratiques ?

Partagez vos expériences en commentaire. Les situations les plus intéressantes sont souvent celles que l'on rencontre sur le terrain.