Les indicateurs clés de la performance commerciale


Comment évaluer la performance commerciale de l’entreprise ?


La performance commerciale peut être définie comme la capacité de l’entreprise à faire de meilleurs résultats avec une structure donnée : plus de chiffre d’affaires, plus de marge, plus de rentabilité, de part de marché, de nombre de clients, de satisfaction de ceux-ci, de fidélisation…


L’évaluation est alors autant collective, dépassant le seul cadre des équipes de vente (on pourra y intégrer des éléments provenant du marketing, comme le suivi des leads, ou du service après-vente, comme les réclamations clients), qu’individuelle et comparative.


Pourquoi alors chercher à mesurer ces résultats commerciaux ?


Pour donner une vision claire de l’activité, mesurer les écarts entre le prévisionnel et le réalisé, le bien-fondé de la stratégie commerciale, se projeter dans le temps et anticiper, manager et animer l’équipe commerciale.

Les informations collectées doivent alors permettre l’analyse du fonctionnement de l'entreprise, sa compréhension mais aussi son évolution dans le temps et fournir des éléments de décision.


Dans le tableau de bord de l’entreprise on retrouvera alors des éléments stratégiques pilotés au plus près comme le chiffre d’affaires, la marge, le panier moyen, le nombre de nouveaux clients mais aussi des éléments alimentant la réflexion sur la stratégie commerciale et le plan d’action qui en découle : la répartition géographique, par gamme de produits et services, par canal de distribution…


Quels sont alors les bons indicateurs à retenir ?


Une première évidence c’est que, devant la quantité de ceux-ci, une sélection s’impose. Ils doivent être pertinents pour l’entreprise et donc faire appel autant à des critères généraux d’activité (chiffre d’affaires, marge…) qu’à des données purement personnalisées, voire temporaires en fonction d’un objectif tactique (par exemple le suivi d’un challenge commercial).

Le principe général est que l’indicateur, pour être conservé, doit correspondre à un seul objectif et donner lieu à un minimum d’interprétation.

Par ailleurs, ce qui ne donne pas lieu à une action n’est peut-être pas utile dans une vue synthétique…


Il est donc communément admis que le tableau de bord devrait comporter une dizaine d’indicateurs, si possible agrémentés de façon graphique, pour en faciliter la lecture et alimentés de la façon la plus automatisée possible par le CRM pour éviter un reporting manuel fastidieux et source d’erreurs.

On peut donc adopter alors une présentation simplifiée : un code couleur en fonction d’un niveau attendu (vert, orange, rouge), un histogramme ou une jauge pour comparer par rapport à objectif ou une réalisation précédente, une courbe pour monter l’évolution dans le temps, carte géographique pour les critères par secteur, camemberts pour les répartitions par gamme etc.





Source Tesuji CRM


Les indicateurs retenus doivent permettre d’apprécier la performance individuelle des commerciaux, la qualité et la quantité de leur travail, analyser leur activité, leur productivité, leur efficacité, comprendre leurs méthodes de travail (volume de prospection, profil chasseur ou éleveur, remises pratiquées, durée des cycles de vente…) de manière isolée mais aussi en comparaison des autres acteurs du groupe.


La consolidation de ces informations doit renseigner sur la stratégie et le management commercial, de mieux connaitre les clients et leurs comportements d’achats, comparer les canaux de distribution, partager les données…

A titre d’exemple si aucun commercial n’atteint son objectif ou si tous l’atteignent, on peut se poser la question de la bonne détermination de ceux-ci…

De la même manière l’appréciation d’un portefeuille d’affaires par commercial renseigne sur son activité et sur la probabilité de réaliser son objectif, surtout quand l’analyse est couplée avec celle de son taux de transformation, et la synthèse du portefeuille de tous les commerciaux permet de réaliser des prévisionnels pour l’entreprise, anticiper, préparer des promotions, actions commerciales, challenges…


Le tableau de bord doit mettre en évidence ce qui ne fonctionne pas à titre individuel et collectif pour le corriger et ce qui marche bien pour s’appuyer dessus et l’amplifier.



Comment organiser votre tableau de bord ?


Je vous propose de retenir trois grandes familles d’indicateurs, en conservant ceux qui sont les plus intéressants pour votre activité :


1 – Les résultats commerciaux à l’instant donné :


- Le suivi des objectifs sur la période : chiffre d’affaires, marge en valeur et % d’atteinte

- La comparaison par rapport à la période précédente, en cumulé depuis le début d’année ou par rapport à la même période de l’année précédente

- La comparaison par rapport au groupe : en % de la valeur moyenne ou en classement

- Le volume du portefeuille et sa répartition par stade du processus de commande (par exemple le modèle SPANCO)

- Le panier moyen et la répartition par gamme de produits et services


2 – Le volume d’activité, la productivité


- L’activité de prospection : nombre d’appels, prises de rdv

- Le nombre de rdv effectués et leur répartition entre clients et prospects

- Le nombre de nouvelles opportunités détectées et renseignées dans le CRM, devis

- Le nombre de nouveaux clients

- Le traitement des leads : reçus, qualifiés…


3 – L’efficacité commerciale


- Le taux de transformation (le ratio entre le nombre d’affaires détectées et celles qui sont conclues)

- La satisfaction client (nombre de réclamations par exemple)

- La durée des cycles de vente

- Le taux de fidélisation client, nombre de commandes sur une période par exemple, le taux d’attrition



Ces informations peuvent être complétées avec des indicateurs temporaires d’animation commerciale, ou très spécifiques à l’entreprise et à son activité.


La lecture croisée de certains indicateurs donne des éléments d’analyse et de décision.


Par exemple un commercial ayant beaucoup d’activité commerciale mais peu d’efficacité pourra avoir des résultats similaires à ceux d’un commercial expérimenté, très efficace, mais avec peu d’activité.

Si on reprend une matrice simple combinant l’efficacité et l’activité, avec une évolution dans le temps, on retrouve alors les besoins en matière de motivation et de formation.

Un commercial ayant une faible efficacité mais beaucoup d’activité aura besoin d’un accompagnement pour développer ses compétences commerciales, un commercial ayant beaucoup d’efficacité mais peu d’activité aura besoin de motivation, un commercial ayant à la fois de l’activité et de l’efficacité aura besoin de reconnaissance, quant à un commercial n’ayant ni activité, ni efficacité…

Le croisement entre le taux de transformation et l’analyse du processus de vente permet, elle, de comprendre à quel moment on perd le client et d'analyser, le cas échéant, si c’est un problème individuel ou bien un problème de positionnement concurrentiel de l’offre, d’argumentaire commercial…



Le tableau de bord commercial s’avère être un outil important pour analyser les performances tant individuelles que collectives et s’avère indispensable à la prise de décisions auxquelles il donne un fondement objectif. Il n’y a rien à en craindre, quand le malade a de la température, le fautif n’est pas le thermomètre…

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